システム開発の現場が
実は３Ｋであるとか、ブラックであるとか
最近ばれつつありますが

そういった体力勝負の現場において
開発作業の中心となるのは
やはり若手の技術者となります。

しかし、
リーダーやマネージャークラスとなりますと、
やはりそれなりに経験を積まれた方が
担当されるケースが多いです。

ＩＴ業界の受注構造は
ゼネコン同様の多重下請け構造
となっていますので

そういった上の立場にいる人は
より階層上位の会社に所属している人たち
となります。

それでは、それ以外の階層下位の
会社の年配の方々は
どこにいるのでしょう。

以前ですと、

ある程度の規模の会社であれば
四十代くらいの年齢になると
自然と現場から遠ざかって

自社内で営業支援とか管理業務とかを
担当させられるケースが
多かったような気がします。

小規模な会社や
個人事業主としてフリーの
技術者として働いている場合は、

自分自身で稼がなければ
なりませんから

自ずと技術者として
参画できるプロジェクトを
探すことになります。

しかし、リーマンショック以降、
ある程度の規模の会社であっても

自社内でのんびり管理業務を行える
ような状況ではなくなっています。

ポストの削減等により
組織構造がフラットになり、

リーダーやマネージャーに
なりにくい状況になっています。

そうなると、
四十代、五十代でも
技術者として現場に
出ざるを得ません。

その場合、
プロジェクトに参画できるか否かは
それまでの業務経歴が大きく影響します。

システムエンジニア（ＳＥ）や
コンサルタントとして、

顧客や他社のコンサルタント等と
一緒に上流工程の作業を
経験している人は

年齢に影響されることは少なく、
行先に困らないようです。

逆に上流工程の経験が少ない場合は、

年齢を重ねれば重ねるほど
新規プロジェクトへの参画へは
難しいものとなります。

そういった状況を避けるためには

長期的な計画を
技術者本人と会社の両方が持って
それに沿った形での仕事の
やり方をすべきとなります。

しかし、このやり方ができるのは
かなり恵まれた環境にいる人だけです。

自社に教育を受けられるだけの環境が無く、
費用も掛けてもらえない場合、

自ずと技術者自身が
なんとかしなければ
時間だけが経ってしまう
ことになってしまいます。

若い頃は引き合いも多く
稼働率も高かった技術者が

年を重ねるにつて
稼働率が落ちていくことは

本人にとっても
会社にとっても
辛いことであることは
間違いありません。

それを避けるためには、

繰り返しになりますが
会社も技術者本人も
先のことを見越した形での
キャリアプランを

真剣に考え、構築していく
他ありません。

私の場合は、
三十代に入ってから
真剣に考え、

マネジメントスキルを
身につけるにはどうすべきか、

マネージャーになるためには
どのような仕事をすべきかを
第一に考え、実践してきました。

転職することも
そのうちの一つでした。

今の会社にいて
５年後、１０年後の
自分の姿が想像できますか？

できない場合は
どうすべきかを
考えなければなりません。

今の仕事をこの先も
ずっと続ける気がありますか。

そもそも続けられるのでしょうか？

終身雇用が一般的だった時代、
こんな事を考える必要も
無かったと思います。

しかし、残念ながら今や
与えられた仕事のみを
日々こなしているだけで

定年まで過ごせる時代では
無くなってしまいました。

自分で仕事見つけて
自分はまだ会社に貢献できる
ということを明らかにしないと

会社内に自分の居場所を
見つけることは難しく
なってしまうでしょう。

それができないと
社内失業状態となり、
最悪リストラの対象として

不本意な形で会社を去ることに
なるかもしれません。

そうならないために、
”自分の将来は自分で決める”

と決意し、

自分に何ができるか。
自分は何をしたいのか。

はっきりさせることが
重要となります。

これは簡単に分かる、
見つかるものではありません。

しかし、
これが決まれば
未来が明るくなって

精神的に一気に楽になることは
私自身経験済みです。

一人で考えるのもいいですが、
自分の良さは自分では
分からないものなので

他人の力を借りるのも
いいかもしれません。

頑張りましょう。

それでは。

こんにちは。
マーケティングコーチの新井政弘です。

前回、技術者であり続けることは
非常に難しいということを書きました。

それでは、
技術者からマネージャーに
転身を図ることはどうなのか？

について、今回書くことにします。

誰しも後輩や転職者の教育係など、
誰かに教える立場になった経験は
あると思います。

その時、ほとんどの人は
”教え方”を教わっていないのでは
ないでしょうか。

それでもなんとなく教育が
できてしまうのは、

教えた人が、教わった人に対して
フォローしやすい環境にいるからです。

教え方がまずくても、
教えていなくても、
教わったのに忘れていても、

問題が起きたら、その都度
フォローができるので

なんとなく教育がうまくいっている
ような気がしてしまうものです。

翻って、チームをマネジメント
するときのことを思い出してください。

今までメンバーの立場であった人が
次からはリーダーになって下さいと
言われた場合、どうなるでしょうか。

きっと大きな不安に襲われるのでは
ないでしょうか。

やる気に満ち溢れている人は
そうそういないと思います。

人は誰でも未知のもの、
未経験のものに初めて触れる場合、
不安になるものです。

ですので、
初めてリーダーになる人に対して、

チームマネジメントとして
最低これをやりなさいというものを
決める必要があります。

作業管理や工数管理などの方法や、
報告資料の作り方などは
プロジェクトや会社単位で
決まっていると思います。

これらを教えたから
あとはよろしくといっても、
マネジメントの仕方を教えたことには
なりません。

リーダーが作業の割り振りだけを行って、
後はメンバー個々人に任せる。

というような、
待ちの姿勢（受動的）な
マネジメントの場合、

多くの場合、問題が発生しても
それを早期に発見することは難しく

メンバーからの報告を受けるまで
リーダーが問題を認識できないという
欠点があります。

また、プロジェクトの成否は、
メンバーの裁量に大いに関わってきます。

全てのメンバーが優秀で
能動的に働いてくれれば問題ありませんが、
そうではない場合も多いはずです。

これに対して、

リーダー自ら積極的に、
メンバーから情報を収集して、

メンバー個々人の状況を
常に把握しているという

能動的なマネジメントの場合、

問題を早期に発見できる可能性が
高まります。

また、進捗や工数の管理においても
問題の発生を予見できる可能性が
高まります。

こうしてみると、
能動的なマネジメントの方が
メリットが非常に大きいのですが

残念ながら、多くのリーダーが
受動的なマネジメントになっています。

原因としては、

・多忙すぎて動けない
・必要性を感じていない
・やりかたがわからない

などがあると思います。

今まで技術者だった人が
マネジメントを求められた場合に

このような形になってしまうケースが
多いと思いますが、

是非とも能動的なマネジメントに
チャレンジしてみてください。

その違いにきっと驚かれると思います。

キーワードは、

”積極的に”と、”能動的に”、です。

私の場合、この能動的なマネジメントを
実践するための一助として、

コーチングを取り入れたのですが
その効果はてきめんでした。

それまでとは全く違う結果となり、
私自身の評価にもつながりました。

コーチングを学んだおかげで
チームマネジメントが上手くいき、

結果的に顧客にも喜ばれて
継続的な受注に繋がりました。

また、メンバーとのコミュニケーションが
密になりますので

副次的な効果として
メンバーとの信頼感、親近感が
向上したような気がします。

このように、明らかなメリットが
ありますので、明日からでも
チャレンジしてみてください。

周りのリーダー、マネージャー、に
合わせる必要はありませんから

自分のマネジメントスタイルを
見つける上でも試す価値はあります。

リーダー、マネージャー、として
一歩上を目指しましょう。