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SEにとってOJTもやり方があります

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こんにちは。
マーケティングコーチの新井政弘です。

会社員であれば誰しも
人を指導、教育する立場に
なったことがあると思います。

新入だった人が
翌年の新入社員の
教育係になったり、

管理職が
部下の育成に
携わったりと

いろいろなケースが
あると思いますが

人を育てるということに
関しては同じことです。

育てると言いつつも
ありがちなパターンとして

指示を出したきり
放り出したまま何もせず、

後日結果だけを確認する
というパターンです。

そこで結果が芳しくないと

”なぜ”、”どうして”、と
相手を責めたてて
追いつめてしまいます。

これは、
人を育てている、
教育している、
とは言えません。

ではどうしたら
良いのでしょうか?

自分自身のことを
思い出してください。

教育担当である、あなた自身は

誰かから何かを教わったとき

直ぐに覚えられたでしょうか?
理解できたでしょうか?

その時、
どうして欲しかったでしょうか?
どうすべきだったでしょうか?

この辺のことを
思い出してもらうと

自分が教える側に立った時に、
どうすれば良いのかが
わかると思います。

それを踏まえ、
私がお勧めするのは
以下となります。

1.目的を明確にする

何のために教えているのか、
なぜ覚える必要があるのか、

が明確になっていないと
教わる側のモチベーションが
上がりません。

意味も分からず
これを教えますと言われても

覚える側もいまいち
ピンとこない筈です。

いきなり個別に
詳細な内容を教えるよりも

先ずは全体を説明してから
徐々に細かな部分に
焦点を当てる方が

教わる方も分かりやすい
ということと同じです。

2.小まめに確認する

教えたから後はよろしく、

ではなくて、

疑問点の有無や
進捗の確認等

定期的に確認することを
取り決めます。

分からないことは聞きに来て、
と言いがちですが

何が分からないかが
分からないから
聞きに行けない、

とか、
それほど親しい間柄でない場合、
聞きに行きづらい

という形になる恐れがあります。

それを避けるためにも

定期的に確認できる場を設けたり、
聞きにいったりと、

教える側が自ら積極的に
状況を確認する姿勢が
必要になります。

そうすれば、

教え方が良いのか悪いのか、

教える内容が十分なのか
そうでないのかを

知ることができ、

教える側にとっても
とても大きなものが
得られます。

以上、
上記2つのポイントを意識することで

今までとは違う成果が
明確に表れることでしょう。

ITエンジニアがやるべきマネジメントの方法とは

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こんにちは。
マーケティングコーチの新井政弘です。

昇格、昇進、組織変更等で
新たに部下を持つ立場になった人にとって、

部下の管理、マネジメントを行うという事は、
新たなチャレンジになると思います。

今まで自分の仕事のみを
やっていれば良かった立場から、

指導、管理する立場になるわけですから
期待と不安が入り混じっているはずです。

また、システム開発の現場では
他社の社員や、フリーの技術者の方など

様々な立場のメンバーを
取り纏める必要になることも
多いと思います。

そんなときは、
以下の2つのポイントを
心がけることで

チームマネジメントに
大きな変化が現れます。

ポイント1

*コミュニケーションを欠かさない

これは、仕事の話に限らず、
日常的にコミュニケーションをとる
ということです。

用事がある時しか話しかけない
というのではなく、

特に用が無くてもいいので
最低一日一回は会話しましょう。

自分自身の経験を思い出すと
いいかもしれません。

新入社員だったときや、
新しいチームにアサインされたとき、
などなど、

周りに知り合いがいない状況は
とても心細くて不安だったはずです。

そんな状況にいる部下に対して
上司であるあなたから
積極的に話しかけることで

早期に打ち解けることが
できると思います。

また、部下の側からの
話しかけづらい、とか

いつ話しかけていいのか
わからないという

状況を避けるという狙いもあります。

こまめにコミュニケーションを
とることで、

問題の芽を摘み取ることも
可能ですので

積極的な声掛け、話しかけを
実践してください。

とは言っても、

いきなり何を話していいのか
分からない。

という人は、

先ずは、”挨拶”から
始めてみてはいかかでしょう。

”挨拶”された人は
話しかけられたのと
同様の感覚を持つ

とのことなので

挨拶を交わす間柄になると
話しかけにくさは
大分薄まるみたいです。

コミュニケーション不足は、

・問題の誘発や、
・問題の発見を遅らせたり
・問題をこじらせたり

といいことはありませんので

先ずはこれをなくしましょう。

ポイント2

*状況を把握する

これは、部下や
配下のメンバーの作業状況を
常に把握しておくということです。

ありがちなケースとしては

各メンバーへ作業をアサインした後、
フォロー、確認をほとんどしないという
ケースがあります。

定期的(週一くらい)に進捗会議を
行っていて、そこで確認しているから
大丈夫と思っているかと思いますが、

それでは十分でない場合も多々あります。

特にスケジュール的に厳しい場合や
メンバーの数が多い場合など、

週一くらいの確認では

・効果的なフォロー
・適格な判断

ができない可能性が高くなります。

問題が起きてからの対応と
起きないようにする
こまめな確認、フォローを
比較した場合、

どちらの方が
・労力が少なくて
・周りへ与える影響が少ないか

を考えていただければ
一目瞭然となります。

そんな訳ですので、

各メンバーの作業状況をこまめに、
できれば毎日確認することを
推奨します。

メンバー全員が集まって
報告会形式でやるのも
いいと思いますが、

リーダー自ら、個別に
確認して回るというのも
いいかもしれません。

こちらの方が
各メンバーが感じる
管理されている感が
少なくなると思います。

これは、ポイント1の
日常的にコミュニケーションを
とることの一環として

行えますので
一石二鳥ですね。

問題が起きたら教えろ
との受け身の管理方法とは
真逆のやり方となりますので

慣れないうちは
大変かと思いますが

これが回りだすと
効果は大きいと思いますので
是非ともチャレンジしてみて下さい。

それでは。